Chuỗi giá trị, Hệ sinh thái và các quy luật mới về Chiến lược Kinh doanh (Phần 1) – BSOVN - Giải Pháp cho doanh nghiệp Việt

Chào mừng các bạn đến với Công Ty Tư Vấn và Giải Pháp Công Nghệ BSO

703 Lê Hồng Phong

Phường 12, Quận 10, HCM

8:30 AM - 7:00 PM

Thứ hai đến thứ bảy

Chuỗi giá trị, Hệ sinh thái và các quy luật mới về Chiến lược Kinh doanh (Phần 1)

Năm 2007, 5 ông lớn trong ngành sản xuất điện thoại di động – Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson và LG – đã chiếm tổng cộng 90% lợi nhuận toàn cầu của ngành công nghiệp này. Cũng trong năm đó, iPhone của Apple xuất hiện và nhanh chóng càn quét thị phần trên thị trường điện thoại di động thông minh.

Đến năm 2015, lợi nhuận của iPhone đã chiếm 92% tổng lợi nhuận toàn cầu. Còn những ông lớn tiền nhiệm lại không có thành tích gì nổi bật.

Vậy chúng ta có thể giải thích như thế nào về sự phát triển thần tốc của iPhone cũng như sự sụp đổ của các thương hiệu đối thủ? Nokia và các nhà sản xuất khác đều có những lợi thế chiến lược kinh điển đủ khả năng bảo vệ họ trước những thay đổi của thị trường như: sự khác biệt về sản phẩm mạnh mẽ, uy tín thương hiệu, hệ thống vận hành bài bản, dây chuyền logistic tốt, những quy định có tính bảo hộ cao, ngân sách cho việc nghiên cứu & phát triển (R&D) dồi dào và quy mô lớn. Với những lợi thế đó, các ông lớn trông có vẻ ổn định, có khả năng tạo lợi nhuận và được bảo vệ tốt. Tại sao họ vẫn thất bại?

Không thể phủ nhận việc iPhone đã có những đột phá với thiết kế ấn tượng và chức năng độc đáo. Nhưng vào năm 2007, Apple cũng chỉ là một công ty non trẻ không tạo nên áp lực gì quá lớn và bị bao vây bởi các ông lớn tại thời điểm đó. Lúc này thị phần của họ tại thị trường máy tính ít hơn 4% và không có thị phần tại thị trường điện thoại di động.

Theo chúng tôi, lý do khiến Apple và hệ điều hành Android của Google vượt mặt các công ty kì cựu trong ngành là dựa vào việc khai thác sức mạnh của Nền tảng Hệ sinh thái (Platform / Ecosystem) và tận dụng những quy luật mới trong xây dựng chiến lược. Mô hình Hệ sinh thái giúp khách hàng và nhà sản xuất cùng trao đổi những giá trị to lớn. Tài nguyên trọng yếu của hình thức này là dữ liệu và các hoạt động tương tác giữa các bên trong Hệ sinh thái, đây cũng là nguồn giá trị và lợi thế cạnh tranh của họ.

Hiểu được điều này, Apple đã cho ra đời iPhone cùng với hệ điều hành dành riêng cho dòng điện thoại này. Hệ điều hành tạo nên App Store, một nền tảng cầu nối giữa những nhà phát triển ứng dụng và người dùng, giúp tăng tương tác và đem lại giá trị của cả hai bên. Khi số người tham gia ở cả hai phía tăng lên thì giá trị hai bên nhận được cũng sẽ tăng lên. Hiện tượng này được gọi là “hiệu ứng mạng lưới”, vốn là trọng tâm trong chiến lược của mô hình kinh doanh Hệ sinh thái. Đến tháng 1 năm 2015, App Store đã có đến 1.4 triệu ứng dụng, đem lại 25 tỉ USD cho các nhà phát triển ứng dụng.

Có thể thấy, Apple đã thành công trong việc xây dựng mô hình Hệ sinh thái khi chỉ mới là một công ty sản xuất điện thoại bình thường. Sự thành công này là bài học cho các công ty trong các ngành công nghiệp khác. Những công ty không biết nắm bắt mô hình kinh doanh Hệ sinh thái và không nắm được những quy tắc chiến lược mới của mô hình này sẽ khó có thể cạnh tranh lâu dài.

Từ mô hình Chuỗi giá trị (Pipeline) sang mô hình Hệ sinh thái (Ecosystem / Platform)

Mô hình Hệ sinh thái đã xuất hiện được một khoảng thời gian, ví dụ như các trung tâm thương mại kết nối các khách hàng và các cửa hàng; báo chí kết nối độc giả và các nhà quảng cáo. Ngày nay mô hình kinh doanh Hệ sinh thái thay đổi do sự xuất hiện của công nghệ, đã giúp giảm nhu cầu sở hữu cơ sở hạ tầng và tài sản vật chất. Công nghệ đã giúp việc xây dựng và mở rộng các Hệ sinh thái trở nên đơn giản và rẻ hơn, giúp cho việc tham gia và củng cố “hiệu ứng mạng lưới” trở nên trơn tru hơn, cũng như nâng cao khả năng nắm bắt, phân tích và trao đổi lượng lớn dữ liệu và tăng giá trị cho các bên tham gia trong hệ sinh thái. Thực tế bạn không cần tìm đâu xa, những ví dụ về các mô hình kinh doanh Hệ sinh thái rất phổ biến hiện nay như Uber, Alibaba, Airbnb. Đó đều là những công ty có sự tăng trưởng ngoạn mục góp phần phát triển ngành công nghiệp mà họ đang kinh doanh.

Dù mô hình kinh doanh Hệ sinh thái có nhiều hình thức khác nhau nhưng tựu chung vẫn có cấu trúc cơ bản bao gồm 4 bên tham gia:

  1. Chủ sở hữu hệ sinh thái kiểm soát quyền sản phẩm sở hữu trí tuệ, đóng vai trò quản lý. Ví dụ, Google tạo ra Hệ điều hành Android và không ngừng cải tiến nó.
  2. Các nhà cung cấp là cầu nối giữa hệ sinh thái và người tiêu dùng. Ví dụ, các nhà sản xuất điện thoại thông minh chạy hệ điều hành Android như Samsung, Sony, HTC…
  3. Các nhà sản xuất đưa ra các loại sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, những nhà phát triển app, những đơn vị phát hành nội dung, phim ảnh, âm nhạc…
  4. Người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ, sản phẩm đó.

 

 

Để hiểu được sự phát triển của mô hình Hệ sinh thái đã thay đổi cuộc đua trên thị trường như thế nào, chúng ta cần làm rõ điểm khác biệt giữa mô hình này với mô hình kinh doanh Chuỗi giá trị truyền thống, đã thống trị ngành công nghiệp hàng thập kỉ qua. Mô hình kinh doanh Chuỗi giá trị tạo giá trị bằng cách kiểm soát một chuỗi các hoạt động – đây là mô hình chuỗi giá trị cổ điển.

Ở một đầu của chuỗi là đầu vào của các nguyên liệu từ nhà cung cấp, đi qua các bước để chuyển hóa các nguyên liệu thành sản phẩm hoàn chỉnh, có giá trị cao hơn nguyên liệu đầu vào. Về cơ bản, các sản phẩm phần cứng của Apple như iPhone, iPad, Macbook thuộc mô hình kinh doanh Chuỗi giá trị, nhưng khi được tích hợp với hệ điều hành iOS hay App Store – một thị trường kết nối các nhà phát triển ứng dụng và người dùng iPhone thì tổ hợp này thuộc mô hình kinh doanh Hệ sinh thái.

Như trường hợp của Apple, các công ty không nhất thiết chỉ được chọn 1 trong 2 hình thức: Chuỗi giá trị hay Hệ sinh thái; họ có thể kết hợp cả hai. Rất nhiều công ty sử dụng thuần mô hình Chuỗi giá trị vẫn có khả năng cạnh tranh cao, tuy nhiên khi các công ty sử dụng mô hình Hệ sinh thái tham gia vào thị trường, họ có khả năng thắng cao hơn. Đó là lý do vì sao những gã khổng lồ về mô hình Chuỗi giá trị như Walmart, Nike, John Deere và GE đang gấp rút phối hợp hình thức Hệ sinh thái vào mô hình kinh doanh của họ.

Việc chuyển từ Chuỗi giá trị sang Hệ sinh thái bao gồm 3 bước chuyển sau:

1. Từ kiểm soát đến phối hợp nguồn lực

Quan điểm cạnh tranh dựa trên nguồn lực cho rằng các công ty sẽ có lợi thế bằng cách kiểm soát các tài sản khan hiếm, có giá trị và không thể sao chép. Đối với mô hình Chuỗi giá trị, những tài sản đó có thể là tài sản hữu hình như mỏ khoáng sản, bất động sản và tài sản vô hình như sản phẩm trí tuệ. Với mô hình Hệ sinh thái, các tài sản sẽ khó sao chép hơn: đó là cộng đồng người tham gia và các nguồn lực mà các thành viên sở hữu và đóng góp, đó có thể là căn hộ (trên AirBnb), xe hơi (trên Uber) hoặc ý tưởng và thông tin người dùng. Nói cách khác, mạng lưới các nhà sản xuất và người dùng là tài sản chính của mô hình Hệ sinh thái.

2. Từ tối ưu hóa nội bộ đến tương tác với bên ngoài

Các công ty vận hành theo mô hình Chuỗi giá trị tập trung vào việc tổ chức nhân sự và các nguồn lực nội bộ. Họ tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa toàn bộ chuỗi các hoạt động liên quan đến sản phẩm, từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng và các dịch vụ.

Còn mô hình Hệ sinh thái tạo ra giá trị bằng cách tạo điều kiện cho sự tương tác giữa các nhà sản xuất bên ngoài và người tiêu dùng. Việc hướng đến các yếu tố bên ngoài công ty giúp họ giảm được các khoản biến phí trong sản xuất. Bước chuyển đổi quan trọng nằm ở chỗ, từ việc tạo ra nhu cầu chuyển sang thuyết phục những bên tham gia trở nên tích cực hơn, cần đến một kĩ năng thiết yếu đó là khả năng kiểm soát hệ sinh thái.

3. Từ tập trung vào giá trị khách hàng đến tập trung vào giá trị của hệ sinh thái

Mô hình Chuỗi giá trị luôn theo đuổi việc tối đa hóa giá trị lâu dài của từng khách hàng sử dụng dịch vụ và sản phẩm, những người ở cuối cùng Chuỗi giá trị. Tuy nhiên, mô hình Hệ sinh thái lại tập trung vào tối đa hóa tổng giá trị của cả hệ sinh thái rộng lớn trong một quy trình tuần hoàn, lặp lại và hoạt động dựa trên các phản hồi. Điều này khiến các công ty đôi khi buộc phải điều chỉnh lợi ích của một nhóm khách hàng để có thể thu hút được nhóm khách hàng khác.

Ba bước chuyển ở trên đã cho thấy sự cạnh tranh trong môi trường Hệ sinh thái đang trở nên phức tạp và năng động hơn. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter trước đây (sự xuất hiện của các sản phẩm mới và sản phẩm thay thế; khả năng trả giá của khách hàng và các nhà cung cấp; mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt; mối đe dọa của các đối thủ tiềm năng) vẫn tồn tại. Tuy nhiên, đối với mô hình Hệ sinh thái, những yếu tố này sẽ có sự khác biệt cũng như có thêm những yếu tố cạnh tranh mới. Để có thể quản lý tốt, các giám đốc điều hành cần chú ý đến các loại hoạt động tương tác trong hệ sinh thái, quyền truy cập của người tham gia và các chỉ số hiệu suất mới.

Chúng ta sẽ lần lượt phân tích sâu 3 yếu tố kể trên ở phần sau. Trước hết, hãy xem xét kĩ yếu tố “hiệu ứng mạng lưới” – động lực cho một mô hình Hệ sinh thái thành công.

 

Ảnh: The Recruitment Expert.

Sức mạnh của hiệu ứng mạng lưới

Động lực của ngành kinh tế công nghiệp từ trước đến nay vẫn luôn là “lợi thế kinh tế nhờ quy mô” của bên cung cấp. Định phí lớn và chi phí cận biên thấp giúp các công ty có doanh số lớn sẽ tối ưu được chi phí trung bình trên mỗi sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhờ giá bán thấp hơn, rồi lại bán được nhiều sản phẩm hơn. Càng bán được nhiều thì lợi thế chi phí và doanh số này càng giúp bảo vệ sự độc quyền của các công ty. Vào những ngày đầu tiên của kỉ nguyên công nghiệp hóa, ngành sản xuất đã xuất hiện những ông lớn như Carnegie Steel, Edison Electric (sau này trở thành GE), công ty Standard Oil của Rockefeller và nhiều công ty nổi bật khác.

Trong các nền kinh tế trọng cung, các công ty đạt được thành công trên thị trường bằng việc kiểm soát các nguồn lực, tích cực tăng độ hiệu quả và giải quyết các thách thức từ thị trường. Mục tiêu của chiến lược trong thời này chính là xây dựng được một “chiến hào” có khả năng bảo vệ công ty khỏi sự cạnh tranh.

Tuy nhiên động lực phát triển của nền kinh tế internet hiện nay lại xuất phát từ lợi thế kinh tế quy mô từ phía nhu cầu (demand-side economies of scale), chứ không phải từ bên cung, hay còn được gọi là “hiệu ứng mạng lưới”. “Hiệu ứng mạng lưới” được phát triển bởi các công nghệ có khả năng tạo mở rộng nhanh, như khả năng kết nối cộng đồng, tổng hợp nhu cầu, phát triển phần mềm và các yếu tố khác giúp mở rộng mạng lưới. Trong nền kinh tế Internet, các công ty có lượng khách hàng nhiều hơn, thu hút được nhiều người tham gia vào Hệ sinh thái hơn đối thủ thường sẽ tạo ra giá trị trung bình cao hơn cho mỗi giao dịch. Nguyên nhân là khi mạng lưới càng lớn sẽ làm tăng chất lượng và đa dạng hóa khả năng tương tác, đáp ứng nhu cầu của các bên tham gia.

Theo hiệu ứng mạng lưới, quy mô càng lớn sẽ tạo ra giá trị càng cao, giá trị càng cao sẽ thu hút càng nhiều người tham gia và tiếp tục tạo ra những giá trị to lớn hơn. Đây cũng là một cách tiếp cận khác để tạo nên thế độc quyền cho các công ty. Các đại diện tiêu biểu của khái niệm “Hiệu ứng mạng” là Alibaba, công ty này hiện chiếm hơn 75% các giao dịch thương mại điện tử tại Trung Quốc; Android của Google với 82% hệ điều hành di động và 94% lượng tìm kiếm trên di động; Facebook – bá chủ của nền tảng mạng xã hội.

Nhìn chung, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter không ảnh hưởng đến “hiệu ứng mạng lưới” và các giá trị của hiệu ứng này. Bởi lẽ ông cho rằng các yếu tố bên ngoài là những nhân tố có tính “sụt giảm”, nói cách khác là có khả năng phân tán giá trị của công ty. Do đó, nếu dựa theo mô hình trên, các công ty sẽ lựa chọn tạo nên các “hàng rào” nhằm bảo vệ các giá trị của công ty. Tuy nhiên với “hiệu ứng mạng lưới”, các đối tác bên ngoài lại được cho là những nhân tố có tính “tăng thêm” – gia tăng giá trị cho nền tảng kinh doanh của công ty. Sức mạnh của các nhà cung cấp và người dùng, vốn được xem là mối đe doạ trong các nền kinh tế trọng cung, lại là một nguồn lực chính đối với mô hình Hệ sinh thái. Do vậy, việc hiểu được khi nào các yếu tố bên ngoài làm giảm / gia tăng giá trị trong hệ sinh thái là vô cùng quan trọng trong các chiến lược của mô hình kinh doanh này.

Thu Nga / Brands Vietnam
* Nguồn: Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. ParkerSangeet & Paul Choudary / HBR

Chia sẻ:

 
Gửi tin nhắn facebook