Nghệ thuật phòng thủ: Unilever gán bột giặt Ariel của P&G vào… bồn cầu, Steve Jobs miệt thị sản phẩm đối thủ đều là đồ bắt chước kém cỏi

Để tồn tại, các thương hiệu lớn không chỉ phải đảm bảo rằng mình luôn sở hữu sản phẩm thật tốt, mà còn sẵn sàng bảo vệ thị phần trước bất kì đối thủ nào.

Nội dung nổi bật:

Bối cảnh: Apple và Unilever cùng là hai thương hiệu dẫn đầu thị trường, nhưng xung quanh họ luôn là những đối thủ đang chực chờ cơ hội xâm chiếm.

Kế hoạch: Steve Jobs công khai chê bai sản phẩm đối phương mọi lúc mọi nơi, Unilever gán nhãn hiệu bột giặt của đối thủ với hình ảnh … cái bồn cầu. Cả hai thương hiệu này nhất quyết không cho đối thủ cơ hội phản kháng.

Kết quả: Ipad đến nay vẫn tự tin đứng đầu thị trường máy tính bảng, đối thủ của Unilever thua lỗ hơn 500 triệu USD để rồi phải tháo chạy khỏi thị trường. Cả hai tên tuổi này trở thành một minh chứng của nghệ thuật phòng thủ thương hiệu.

Nghệ thuật phòng thủ thương hiệu

Có rất nhiều cách để bảo vệ thị phần của mình, nhưng giáo sư marketing Tim Calkins của Trường kinh tế Kellogg đã chỉ ra hai chiến thuật phòng thủ hiệu quả nhất, nếu thực hiện đúng sẽ đảm bảo khách hàng không bao giờ có ý định đụng tới sản phẩm của đối thủ, đó là “tấn công” trực tiếp vào đặc điểm của đối phương và nhấn mạnh nguy cơ khi khách hàng đổi sang thương hiệu mới.

Nhằm giảm sức hấp dẫn và hình ảnh thương hiệu đang được xây dựng của các sản phẩm mới trên thị trường. Công ty chủ động “phòng thủ” sẽ dùng mọi cách để làm lung lay mọi điểm mạnh mà đối thủ quảng bá, dần dần tiến tới việc “hạ bệ” định vị thương hiệu trong lòng người dùng, khiến không một ai “dám” quyết định thay đổi.

Một trong những “bậc thầy” hạ bệ đối phương chính là Steve Jobs – CEO quá cố của Apple. Ông thường xuyên công khai chỉ trích đối thủ và nhấn mạnh hết lần này đến lần khác về những điểm yếu của sản phẩm “nhái” Apple, từ đó thuyết phục mọi tín đồ Apple chỉ nên trung thành với những quả táo khuyết, vì những sản phẩm ngoài kia quá kém cỏi.

Chẳng hạn vào tháng 3 năm 2011, Steve Jobs có một buổi thuyết trình về sản phẩm và nhân cơ hội này tấn công tất cả đối thủ đang có mặt trên thị trường, ông bắt đầu bằng nhiều câu “đá xéo”: “Nhãn hiệu nào giờ cũng bắt đầu sản xuất máy tính bảng. Tôi còn chẳng biết nên gọi năm nay là năm 2011 hay là năm sao chép nữa… Hầu hết máy tính bảng ngoài kia đều thua xa iPad.”

Không dừng lại tại đó, sau khi trình bày những thông số “ưu việt” về những đứa con tinh thần của mình, Steve Jobs tiếp tục tấn công không thương tiếc đối thủ: “Hiện iPad đang sở hữu đến 65.000 ứng dụng được thiết kế riêng. Hãy so sánh nó với những đối thủ “dám” sản xuất máy tính bảng khi có chưa tới 100 ứng dụng. Và nói bọn họ có 100 ứng dụng còn là hơi phóng đại đấy.”

Chỉ qua vài câu ngắn gọn, Steve Jobs đã vẽ nên một viễn cảnh cực kỳ “chông gai” nếu khách hàng quyết định chuyển qua sử dụng sản phẩm đối phương. Có thể thấy, chiến thuật “nhấn mạnh nguy cơ thay đổi” trở nên cực kỳ hiệu quả khi công ty chủ động phòng thủ đã nắm quá rõ thị phần mà họ đang sở hữu.

Tuy nhiên, không cần phải có những số liệu rõ ràng để có thể “hạ bệ” đối phương, một nhãn hiệu đang thống lĩnh thị trường có thể dễ dàng “rào chắn” thị phần của mình bằng cách cảnh báo từng người dùng rằng: “Đừng có dại mà sử dụng sản phẩm mới”.

Và một trong những trường hợp phòng thủ điển hình đã xảy ra giữa 2 gã khổng lồ trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại thị trường Argentina.

Unilever và “bồn cầu Ariel”

Vào năm 1997, Procter & Gamble (gọi tắt là P&G) đang tăng tốc chuẩn bị đưa Ariel – sản phẩm bột giặt chủ lực của mình vào thị trường Argentina và Nam Mỹ.

Tính đến thời điểm đó, Ariel là một trong những thương hiệu bột giặt bán chạy nhất của gã khổng lồ P&G, và kế hoạch tiến sâu vào thị trường Mỹ Latin đã được tập đoàn này ấp ủ từ lâu.

Tuy nhiên, P&G đã quá chủ quan khi không cẩn trọng với Unilever và đội ngũ marketing “sừng sỏ” đang thống lĩnh cả khu vực. Đối thủ không đội trời chung này đã nắm được kế hoạch xâm nhập của P&G từ lâu và đang chuẩn bị dạy cho đối phương một bài học về phòng thủ thương hiệu.

Về Unilever, hãng này đang sở hữu thương hiệu bột giặt Persil với thị phần lớn nhất ở cả Argentina, Uruguay và Paraguay, số liệu thống kê cho thấy Persil đang chiếm trọn 80% thị phần.

Độc chiếm thị trường đã lâu, Persil sẽ cực kỳ bất lợi nếu có một gã khổng lồ “không sợ lỗ” xâm nhập thị trường. Vì thế, đội ngũ marketing của Unilever đã được lệnh chuẩn bị để “sống chết” bảo vệ thị phần, và họ khá bất ngờ tìm được một nhãn hiệu sản xuất Bệ ngồi bồn cầu cũng trực thuộc tập đoàn Unilever mang tên Ariel del Plata.

Là một nhãn hiệu đến cả người nội bộ cũng không biết là trực thuộc Unilever, bệ ngồi bồn cầu Ariel đã tồn tại được hơn 30 năm và chưa một lần bỏ tiền quảng cáo. Nhưng bỗng nhiên Unilever bắt đầu đổ tiền vào thương hiệu này và hàng loạt hình ảnh bồn cầu xuất hiện trên báo chí, băng rôn và đặc biệt là đoạn quảng cáo trên TV với điệp khúc “Ariel, Ariel, Ariel” chĩa thẳng vào bồn cầu được lập đi lập lại.

Chiến thuật này nhanh chóng gán tên gọi “Ariel” vào bồn cầu, xóa mọi cơ hội quảng bá “bột giặt Ariel” đến người dùng mới.

Tập đoàn P&G “nổi điên” trước phương án phòng thủ quá “kinh hoàng” của đối thủ, P&G thậm chí còn kiện Unilever ra tòa án tối cao Argentinian vì hành động cạnh tranh “thiếu minh bạch và bêu xấu thương hiệu” kia.

Tuy nhiên, mọi chuyện đã quá trễ. P&G chưa kịp khai trương bột giặt Ariel tại thị trường thì người dùng đã nhớ Ariel là một sản phẩm bồn cầu. Tập đoàn Mỹ cố vớt vát bằng nhiều chương trình truyền thông và khuyến mãi khác nhau, nhưng sau khi chi tổng cộng hơn 500 triệu USD, P&G quyết định đau đớn rút khỏi Argentina.

Bằng cách “đường đường chính chính” chạy một loạt quảng cáo cho sản phẩm trực thuộc tập đoàn của mình, Unilever đã “đánh gục” mọi cơ hội xâm chiến thị trường của đối thủ P&G ngay từ trong trứng nước.

Thế mới biết, thương trường không khác gì chiến trường. Kể cả những tập đoàn lớn trên thế giới cũng sẵn sàng “chơi bẩn” để hạ gục đối thủ trước khi họ có cơ hội phản kháng.

Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ